Heb je na veel stappen de bronoorzaak achterhaald en een tegenmaatregel bepaald, dan moeten we dit borgen en negatieve neveneffecten (risico’s) vermijden. Want wie herkent niet dat een uiteindelijke verbetering nauwelijks stand houdt? Zonde van alle energie. Energie die we beter kunnen gebruiken. Daarom aandacht voor het principe van Change Point Management (CPM).
Wat je vaak ziet is dat een verbetering niet de aandacht krijgt die het verdient. Het wordt tussen neus en lippen door ingevoerd, terwijl het voor velen nog onduidelijk is. Als we het al beschrijven dan zetten we het op papier, al dan niet onderdeel van een handboek. Echter, papier is geduldig, het wordt nauwelijks gelezen. Bij lean willen we juist dat zaken in een oog opslag zichtbaar zijn, transparant. Hoe doen ze dat dan bij Toyota?
De kracht van eenvoud
Om overzicht te krijgen waar de verandering zit, hanteert men de bekende 4M’s (mens, machine, materiaal, methode) als kapstok. Elk van deze tak heeft een eigen kleurcodering, zodat we aan een kleur kunnen zien waar de aanpassing mee te maken heeft. Een ‘nieuwe’ collega op een bepaalde werkplek? Dan zien we bijvoorbeeld een groene markering. Geen ingewikkelde teksten.
Maar als er een proces of materiaal anders is, hoe weet je dan wat er anders is? Dat bespreken we in de dagstart (of shiftstart). Daarin krijgen alle aanwezigen uitleg over het waarom, wat, hoe, waar etc. Iedereen die deze uitleg heeft gehad tekent dit af, bijvoorbeeld achterop de nieuwe instructie/standaard. Zo zien we gelijk wanneer iemand dit gemist heeft. Zolang nog niet iedereen de uitleg heeft gehad blijft de markering op het bord staan.
Om dit te verduidelijken zien we hierboven een voorbeeld van een CPM-bord, waarin we een plattegrond herkennen van de werkplekken en alle werknemers met hun skills. Daaronder een deel waar de magneten (kleurcodering) zitten om te gebruiken voor markering. Zo zie je een blauwe magneet op de plattegrond (aangepaste methode) en een groene (nieuwe/andere collega, op die plek). Geel wordt gebruikt om een wijziging aan de machine aan te geven en rood voor materiaal. Dit biedt houvast voor je bespreekpunten voor de dagstart. Waarom sommige foto’s scheef staan? Omdat die mensen dan nog niet binnen zijn. Simpel, snel en effectief! Typisch Toyota.
Dagelijks ritme als motor
Een absoluut vereiste is dat we dit (meermaals) dagelijks doen. Vergelijk het met tanden poetsen, dat is ook niet effectief wanneer je te vaak overslaat. Daarom kiezen we ook daarin voor een vast ritme, dan wordt het een automatisme. Of beter: een routine met bewuste reflectie. Dit dagelijks ritme is onderdeel van het Daily Management, net zoals de dagstart. Daarmee kunnen we snel bijsturen op afwijkingen van de gewenste richting: het bereiken van een bedrijfsvisie, innovatie, challenge, of project-/productiedoel.
Wanneer deze doelen, de gewenste uitkomsten en input daarvoor helder zijn, dan kunnen we daar kort en duidelijk over rapporteren. Het probleem is veelal dat dit niet helder is en we vervallen in meningen en discussies, waardoor de meetings te lang duren en niet het gewenste effect hebben. Want we willen een korte reflectie en weten of er bijgestuurd moet worden, met wie wat gaat doen. Dat moet binnen een halfuur kunnen, het liefst binnen 15 minuten. Oefening baart kunst.
Dit soort korte afstemmingen kennen vaak een cascade. Eerst de werkvloer met teamleider, teamleiders met groepsleider en wanneer nodig tot aan directie. En alles op de gemba, de werkvloer daar waar het gebeurt. Zodoende blijven de lijntjes kort en kunnen grotere problemen makkelijk naar het juiste niveau worden geëscaleerd. Betrokkenheid van het top management is dan ook altijd een randvoorwaarde. Met recht een Total Management System, waarbij Total slaat op de betrokkenheid van iedereen.
