Des te langer ik in het lean wereldje werk, des te meer ik verneem dat verbeteren en aandacht voor kwaliteit en & veiligheid niet kunnen zonder intrinsieke motivatie. En met dat laatste kijk ik in dit geval vooral naar organisatieniveau. Zit het in de genen van een organisatie om dit belangrijk te vinden? Nu lijkt dat lastig om te achterhalen, maar eigenlijk zie ik dat bijna altijd terug in de kernwaarden van een organisatie.
Waar staat een organisatie – en haar medewerkers – eigenlijk echt voor? Een rijtje kernwaarden ergens ophangen is niet zo moeilijk. Het gaat erom of er echt naar geleefd wordt. Wordt het als morele kompas gebruikt om keuzes op te baseren? Je kunt het simpel achterhalen door iemand te vragen wat de kernwaarden zijn en hoe zich dat uit. Bij Toyota is dat onze basis, onze Toyota Way principes liggen overal aan ten grondslag.
Acties als los zand
Het is soms een beetje kip-ei, want wat kwam er eerst? Meestal is het zo dat organisaties ontstaan vanuit bepaalde waarden van de oprichter. Die wil graag iets nastreven en volgt zijn/haar kompas. Maar dan wordt de organisatie groter en werken er zoveel mensen dat die hele gevoelsmatige achtergrond onbekend is bij anderen. Een bedrijf is er dan om te werken en geld te verdienen.
En daar loopt het dan scheef. Misschien staat de oprichter niet eens meer aan het roer. Dus wat bepaalt dan welke kant je opgaat en welke keuzes je onderweg maakt? Zeker in tijden van grote dynamiek is er weinig houvast. Doelen lijken te vervagen en we kijken steeds meer naar de korte termijn die enigszins te voorspellen lijkt. Echter, waar bewegen we als organisatie naartoe? Alle acties zijn dan als los zand.
Kernwaarden als houvast bij verandering
Gezien alles om ons heen steeds sneller verandert en we daar ook geen grip op krijgen, is het handig om terug te vallen op de kernwaarden. Want dat is iets wat eigenlijk altijd blijft. Dat geeft houvast in onzekere tijden. Maar ja, dan moeten alle betrokkenen wel weten wat die waarden zijn en waar ze voor staan. Niet alleen als management, maar iedereen in de organisatie! Dat eerste is al lastig genoeg, laat staan dat we er allemaal naar leven.
Ook bij Toyota ging het lange tijd goed. De waarden gingen over van mond tot mond en door nieuwe managers en medewerkers mee te nemen in het verhaal en sterk te begeleiden. Totdat we zo snel groeiden dat we toch maar eens die waarden zijn gaan vastleggen, zo’n vijftig jaar na oprichting van de organisatie. En daar blijft het niet bij, vastleggen, maar ook aan vasthouden! Je zult de waarden wel moeten vertalen naar gedrag. Want wat bedoelen wij bijvoorbeeld eigenlijk met ‘Respect’?
“Respect: we respecteren anderen, doen er alles aan om elkaar te begrijpen, nemen verantwoordelijkheid en doen ons best om wederzijds vertrouwen op te bouwen.”
Kernwaarden als houvast bij verandering
Zoals je in bovenstaande zin ziet, staat daar “doen er alles aan om elkaar te begrijpen”. Daar kun je elkaar op aanspreken. Je kunt het concreet maken. Zo doen wij dat door bijvoorbeeld heel veel visueel te communiceren (visual management). En dat ‘communiceren’ is dat niet door e-mails naar elkaar te sturen, maar door dagelijks de dag beginnen rondom een bord en gezamenlijk bespreken wat er wel en niet goed gaat (dagstart meeting). Zo zie je ook de samenhang tussen wat er gebeurt.
Het helpt dan ook om mensen aan te nemen die bij deze waarden passen. Want met de juiste grondhouding zul je zien dat die personen ook eerder het juiste voorbeeld geven. Dus niet even dozen aan de kant schuiven, maar vragen of een collega geholpen wil worden bij het verplaatsen. Of gewoon iets oprapen wat er niet hoort. En door gedrag te beoordelen zie je sneller een gezamenlijke benadering. Het gaat namelijk niet alleen om het resultaat, ook hoe je er komt. Waarde wordt dan waardering.
Ben jij ook op zoek naar handvatten voor gedragsverandering?
Aarzel niet om contact met ons op te nemen voor een vrijblijvend gesprek.
