Het nieuwe jaar is inmiddels al weer 3 maanden oud. Zo’n nieuw jaar is voor veel mensen reden tot goede voornemens. Het punt is echter, dat er weinig van terecht komt. Een bekend fenomeen. Datzelfde geldt voor veranderingen in organisaties maar ook als gevolg van crisissituaties. Veranderingen zijn soms erg lastig. Hoe gaan we om met thuiswerken? Hoe begeleiden wij onze kinderen nu ze niet naar school kunnen gaan? Grote voornemens, met soms weinig resultaat. Hoe komt dat? En wat kunt u eraan doen?
Wanneer ik kijk naar mijn eigen voornemens en veranderingen, dan is daar wel een rode draad in te herkennen. Zowel in de redenen waarom het niet lukt, als factoren die de slagingskans vergroten. Laten we eerst eens naar de oorzaken kijken die de faalkans vergroten.
Richting en ritme
Het falen ligt meestal verborgen in een aantal randvoorwaarden die niet ingekleed zijn. Allereerst is dat een heldere richting. De aanvliegroute is te vaak van ‘iets niet meer doen’, bijvoorbeeld stoppen met roken. Maar dat mist een tegenhanger, van ‘iets wél doen’. Het eerste is vanuit de push van problemen (moeten), de ander vanuit de pull een aanlokkelijk toekomstperspectief (willen). Dat tweede werkt meestal inspirerender. Echter, dit is voor velen ook de moeilijke kant. Wat willen we dan wel? Hoe zien we dat voor ons? Want als we dat weten, is het leuker om anderen daarin te betrekken.
Daarmee kunt u het ook verbinden met het dagelijkse, dus het gewenste gedrag ritme geven. Dit is nodig zodat het in ons systeem gaat zitten. En daar zit de volgende valkuil. Het ritme dat we voor de verandering kiezen ligt vaak veel te laag. Of teveel ineens. Denk maar eens aan sporten. Deed u dat eerst nooit, ga dan ook niet een hele week of maand gelijk keihard aan de slag. Dat kan het lichaam niet aan. Van nooit naar drie keer per week iets nieuws doen helpt dan beter, dat houd u langer vol. Werken aan een klein tussendoel, dan heeft u eerder succes. Knip het grote doel dus ook op.
Kleine stapjes en gedrag
Kleine veranderingen kunnen we psychologisch makkelijker aan, grote veranderingen niet zo goed. Dan grijpt ons reptielenbrein in, die slaat op de angst-stand. Bij kleine veranderingen houden we die mooi stil, en kunnen we rustig en gestaag werken aan iets groots. En daar zit weer zo’n dingetje. We hebben het geduld niet. Kleine stapjes duren in onze ogen te lang. Dat ongeduld komt ook uit de verwachtingen. ‘Stop er maar een pilletje in (lees: lean-tool), dan gaat het zo weer beter.’ Echter, gezond leven begint bij gedrag en mindset, dat vereist (dagelijkse) coaching.
En dan komt het dichtbij, bij de leidinggevende. Want als de verandering frequente coaching nodig heeft op dat nieuwe gedrag, wie coacht die leidinggevende? Want de ervaring leert dat daar minstens zoveel verandering nodig is. Dat komt omdat menigeen is gepromoveerd tot de rol als leidinggevende doordat men inhoudelijk zeer goed is. Dat wil niet zeggen dat u goed bent anderen te helpen in hun rol. Helemaal niet erg, maar we verwachten het wel. Daar zit de kneep. Staat de leidinggevende daar open voor? En zou die het kunnen? Als de wil er is, komt u een heel eind. Dat is tevens een goed signaal en voorbeeld naar de rest.
Veranderen als constante
Vroeger waren veranderingen nog iets dat af en toe voorkwam. De oude toestand was bevroren, gingen we in een verandertraject ontdooien en tot iets nieuws omvormen, om dat weer te bevriezen. Dat werkt tegenwoordig niet meer, omdat het zo snel achter elkaar gaat dat u continu in beweging bent. Veranderen is de constante. Daarin helpt het dagelijkse ritme mee. Elke dag is een nieuwe kans om iets beter te doen, te reflecteren en aan te passen. Dus u went niet zozeer aan de nieuwe toestand, maar aan het ritme dat u er (nagenoeg) dagelijks iets aan doet. Gezond is geen eindtoestand, maar een leefwijze; u leeft gezond. Dat is iets van elke dag.
Waar we doorheen gaan is de matrix van bewustwording en bekwaamheid. We gaan van onbewust-onbekwaam, naar bewust-onbekwaam, naar bewust-bekwaam, tot onbewust-bekwaam (zonder er nog over na te denken). Dat laatste is de automatische piloot waarop we dingen doen. Het kost geen extra inspanning meer.
Lerend leiderschap
Vanuit het management zult u dus anders moeten aansturen, zodat men gaat leren met zijn allen. Daarmee versterkt u gelijk het teamwork, door gezamenlijk de verantwoordelijkheid op te nemen. Let wel: gun uzelf de tijd om te experimenteren. Het pad is niet in beton gegoten. De stappen gaan van A naar B en niet direct naar Z, dus kleine stapjes. Het gaat niet om de control, maar om de connectie hoorde ik laatst. En als laatste tip: verklaar ook vooral ‘het waarom’ achter de verandering. Want zonder een goede onderbouwing of aantrekkelijke richting is er automatisch meer weerstand.
QuickScan veranderingsbereidheid
Nelson & Burns tonen aan dat organisaties onderling verschillen in het vermogen te veranderen en dat deze potentie verder ontwikkeld kan worden. Op basis van de stellingen en de uitkomsten uit de vragenlijst kunnen we organisaties in vier categorieën indelen met verschillende generieke kenmerken. Doe de QuickScan om te bepalen hoe veranderingsbereid uw organisatie is.
Wilt u meer weten over veranderen en Lean? Neem dan contact met ons op. 
